แผนกลยุทธ์ของคุณ น่าจะไม่ใช่กลยุทธ์
แทบทุกองค์กรที่เราพบ ล้วนเคยผ่านกระบวนการวางกลยุทธ์มาแล้ว แต่ส่วนใหญ่ได้เอกสารออกมา ไม่ใช่กลยุทธ์ นี่คือกระบวนการที่ทุกคนใช้ และยี่สิบเอ็ดจุดที่ล้มเหลวอย่างเงียบ ๆ
ลองทดสอบง่าย ๆ ก่อนอ่านต่อ หยิบแผนกลยุทธ์ปัจจุบันขององค์กรคุณขึ้นมา แล้วหาให้เจอว่ามีสิ่งใดบ้างที่ระบุเป็นลายลักษณ์อักษรว่า “จะไม่ทำ” ไม่ใช่ความเสี่ยงที่รับรู้ ไม่ใช่ลำดับความสำคัญที่ต่ำกว่า แต่คือประตูที่ตั้งใจปิดลง
ถ้าหาไม่เจอแม้แต่ข้อเดียว คุณยังไม่มีกลยุทธ์ คุณมีเพียงแผนที่จะทำงานหนักขึ้น
ความเป็นเลิศด้านปฏิบัติการ ไม่ใช่กลยุทธ์
นี่คือเส้นแบ่งที่เอกสารกลยุทธ์ส่วนใหญ่ทำให้พร่าเลือน และความพร่าเลือนนั้นคือรากของปัญหาเกือบทั้งหมดที่ตามมา
การทำสิ่งเดิมให้ดีขึ้นเรื่อย ๆ การรับเอาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดมาใช้ ใคร ๆ ก็ทำได้ และสุดท้ายทุกคนก็ทำ
ลงมือทำในแบบที่ต่างออกไป เพื่อส่งมอบคุณค่าที่เหนือกว่าคู่แข่ง ต้องมีการเลือก และต้องมีการแลก
แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด ตามนิยามแล้ว คือสิ่งที่คนอื่นทำกันอยู่แล้ว แผนที่ประกอบด้วยสิ่งเหล่านี้ล้วน ๆ คือแผนที่จะวิ่งเข้าหาคู่แข่ง คุณจะเก่งขึ้น และพวกเขาก็เก่งขึ้นเช่นกัน สุดท้ายไม่มีใครชนะ
กระบวนการที่ทุกคนใช้
ไม่ว่าจะดำเนินการโดยบริษัทที่ปรึกษา สถาบันการศึกษา หรือทีมวางแผนของคุณเอง แทบแน่นอนว่ามันเดินตามหกขั้นตอนนี้ ตัวขั้นตอนเองไม่ได้ผิดอะไร ปัญหาอยู่ที่สิ่งที่เกิดขึ้นภายในแต่ละขั้นต่างหาก
ยี่สิบเอ็ดจุดที่กระบวนการนี้ล้มเหลว
ทั้งหมดนี้กลั่นจากงานวางกลยุทธ์กับบริษัทจดทะเบียน รัฐวิสาหกิจ และ SME ฐานนวัตกรรม ไม่ใช่เรื่องแปลกประหลาดแต่อย่างใด คุณจะจำได้เกือบทุกข้อ และนั่นแหละคือประเด็น กระบวนการนี้ล้มเหลวในรูปแบบเดิม ๆ ในแทบทุกองค์กร เพราะความล้มเหลวฝังอยู่ในวิธีที่เราใช้ดำเนินกระบวนการนี้เอง
- คลุมเครือเกินไป ทั่วไปเกินไป ไม่สร้างแรงบันดาลใจ ไม่หลอมรวมคน และยืดยาวเกินจำเป็น
- ไม่มีการเลือกหรือการแลกที่ชัดเจนในตัวค่านิยมเอง
- รีบกระโดดไปหาทางแก้ มองไม่เห็นเพราะติดไซโล และไม่ยอมรับจุดอ่อนของตัวเอง
- มองข้ามเทรนด์ สัญญาณอ่อน และการเทียบเคียงที่จุดประกาย แต่กลับหมกมุ่นกับคู่แข่ง
- ไม่ได้วางความเข้าใจเชิงลึกของลูกค้าและผู้ใช้ปลายทางไว้ที่ศูนย์กลาง
- มองแต่ตลาดที่มีอยู่แล้ว ละเลยความต้องการที่ยังไม่ถูกกระตุ้นและยังไม่มีใครตอบสนอง
- รับปัญหาตามที่เห็น โดยไม่เข้าใจว่าปัญหาแต่ละอย่างเกี่ยวโยงกันอย่างไร
- ไม่มีการเลือกหรือการแลกที่ชัดเจนว่าจะเล่นในสนามไหน และจะชนะด้วยวิธีใด
- เป้าหมายที่ไม่ SMART มีช่องโหว่ให้เลี่ยง หรือมีมากเกินไป
- เลือกเล่นแบบปลอดภัยไว้ก่อน แทนที่จะผลักดันขีดจำกัดของสิ่งที่เป็นไปได้
- โครงการที่จริง ๆ แล้วคืองานประจำ แต่ถูกแต่งตัวให้ดูเป็นกลยุทธ์
- ทุ่มแรงไปที่ผลลัพธ์ระยะสั้นทั้งหมด และแทบไม่เหลือให้การวิจัยและพัฒนา
- มุ่งปกป้องสิ่งที่มี มากกว่าจะสร้างสิ่งใหม่
- ไม่กล้าวางเดิมพันอย่างมีการคำนวณกับเทรนด์ที่สำคัญจริง
- ไม่ได้ใช้ข้อมูลจริงในการประเมินขนาดของโอกาสทางการเงิน หรือต้นทุนที่ต้องจ่าย
- ไม่เคยมีการเตรียมโครงสร้างองค์กรให้รองรับความยืดหยุ่นในระดับที่กลยุทธ์ต้องการ
- นิยามของผลงานที่ดีคือการไม่ทำพลาด และไม่เปิดพื้นที่ให้การทดลอง
- KPI แข็งเกินไป บวกกันแล้วไม่ได้ภาพรวม และไม่เชื่อมโยงกันจากบนลงล่าง
- ไม่ได้คำนึงถึงความเกี่ยวเนื่องระหว่างงานที่ต้องพึ่งพากัน
- จังหวะการทบทวนไม่สอดคล้องกับความเร็วของการเปลี่ยนแปลง
- ทุกคนจมอยู่กับงานประจำจนไม่มีเวลากลับมาทบทวนกลยุทธ์ใหม่
ข้อบกพร่องที่พบบ่อยในการวางกลยุทธ์แบบดั้งเดิม เครดิต: เชิดพงษ์ ขันธ์นะภา
รูปแบบที่ซ่อนอยู่ข้างใต้
ถ้าอ่านทั้งยี่สิบเอ็ดข้อพร้อมกัน จะเห็นแก่นเดียวที่ร้อยผ่านเกือบทุกข้อ กระบวนการนี้หลบเลี่ยงการเลือก มันรวบรวม วิเคราะห์ สร้างความเห็นพ้อง และกระจายลงล่าง แต่ไม่มีจุดใดเลยที่บังคับให้ใครสักคนต้องปิดประตูบานหนึ่งลง SWOT ไม่ได้บังคับให้คุณเลือก Balanced Scorecard ไม่ได้บังคับให้คุณเลือก วิสัยทัศน์ที่เขียนมาเพื่อไม่ให้ใครขุ่นเคือง ก็ไม่ได้บังคับให้คุณเลือก
แก่นที่สองคือ ลูกค้าหายไป ในกระบวนการหกขั้นที่อาจกินเวลาหลายเดือน เป็นไปได้เลยว่าจะไม่มีใครได้คุยกับลูกค้าจริงแม้แต่คนเดียว ตลาดกลายเป็นแค่สไลด์โลโก้คู่แข่ง กับตัวเลขขนาดตลาดที่ใครสักคนไปหามา
กลยุทธ์ที่ไม่มีการเลือกและไม่มีลูกค้าอยู่ในนั้น ไม่ใช่กลยุทธ์ แต่คือความปรารถนาที่มีงบประมาณแนบมาด้วย
เริ่มจากตรงไหน
คุณไม่จำเป็นต้องทิ้งหกขั้นตอนนี้ มันเป็นโครงที่ใช้ได้ สิ่งที่ขาดไปคือแรงบังคับให้เกิดสองเรื่องที่หกขั้นตอนบังคับเองไม่ได้ นั่นคือ การเลือกที่แท้จริง และลูกค้าที่แท้จริง
สามคำถาม ก่อนที่รอบการวางแผนครั้งถัดไปของคุณจะเริ่มต้น
- เรากำลังตัดสินใจว่าจะ “ไม่ทำ” อะไร และเขียนไว้ในที่ที่ทุกคนเห็นแล้วหรือยัง
- ก่อนเขียนแผนนี้ เราได้คุยกับลูกค้าจริง ๆ กี่ราย
- ถ้าทุกโครงการในแผนนี้สำเร็จหมด เราจะแตกต่างจากคู่แข่งอย่างมีนัยสำคัญ หรือแค่เก่งขึ้นในเรื่องเดิม ๆ
ถ้าคำตอบข้อสามคือ “เก่งขึ้นในเรื่องเดิม” แสดงว่าคุณมีแผนสำหรับความเป็นเลิศด้านปฏิบัติการ นั่นเป็นสิ่งที่ดี เพียงแต่มันไม่ใช่สิ่งที่คุณคิดว่ากำลังซื้ออยู่
เราดำเนินการวางกลยุทธ์ในฐานะโจทย์การออกแบบ ไม่ใช่แบบฝึกหัดการวางแผน เพราะส่วนที่ยากไม่เคยเป็นการวิเคราะห์ แต่คือการเลือก
ปรึกษาเราเรื่องกลยุทธ์ของคุณ →